اثر الرضا الوظيفي على انتاجية الأفراد في العمل
فهيمة الهادي الشكشوكي
ربيع 2003
1. المقدمة
2. المشكلة البحثية
3. الأهداف
4. أهمية البحث
5. الفروض
6. المنهجية
7. مجتمع البحث
8. حدود البحث
9. تقسيمات البحث
المبحث الأول : الرضا الوظيفي
المبحث الثاني : الانتماء التنظيمي
المبحث الثالث : الإنتاجية
المبحث الرابع : أثر الرضا الوظيفي على الإنتاجية
النتائج
التوصيات
المراجع
الملاحق
صحيفة الاستبيان
1 - المقدمة :-
تعتبر القوة العاملة المتاحة في الدولة من أهم العوامل المحددة لدرجة التقدم الاقتصادي فيها. فتعتمد القوى الخلاقة والقدرة على التجديد وتطوير الأحوال الاقتصادية في الدولة على كفاية الأيدي العاملة ومدى وفرة الكفاءات.
تهدف الإدارة في المنظمات المتقدمة إلى تنمية العلاقات بين المنظمة والعاملين لضمان استمرار القوى العاملة بها، وخاصة من ذوي المهارات والتخصصات الفنية، وتنمية المبادأة والإبداع لدى الأفراد، وإيجاد الدافع لديهم لبذل مزيد من الجهد والأداء، وأصبح من الوسائل المهمة لتحقيق ذلك هو تحقيق الرضا عن العمل وتنمية مشاعر الانتماء والسلوك الانتمائي لدى العاملين
2 - المشكلة البحثية :-
التخطيط، التنظيم، التوظيف، الإرشاد، والرقابة، كل هذه من مهام الإدارة، وإذا ما تم قبول فكرة المهام الثلاث الأولى تسبق اختيار الموظف أو تنسيب الموظف، الإرشاد والرقابة قد تتواصل مع تواجد الموظف – المرؤوس – بالمنظمة.
فالإرشاد وظيفة تشمل تلك الأنشطة المتعلقة بتوجيه المرؤوسين والإشراف عليهم، ومن واجب المدير العام غرس التقدير الصحيح لتقاليد المؤسسة وتاريخها وأهدافها وسياستها في نفوس مرؤوسيه.
وتعد الرقابة ذلك النشاط اللازم لسير الأعمال وفق الخطة الموضوعة ويمكن تعريفها بقياس وتصحيح نشاط المرؤوسين للتأكد من مطابقته للمخطط المرسوم.
وحيث تحتوي مهمة التوظيف على تلك الأنشطة الأساسية لوضع الأكفاء في المراكز التي يحددها الهيكل الإداري. وتتناول هذه الأنشطة تحديد متطلبات المراكز ومؤهلات شاغليها ووسائل تقييمهم واختبارهم ثم تدريبهم ليتمكنوا من القيام بمهماتهم على خير وجه، قد لا يتحقق هذا المفهوم في واقع العمل والذي يعكس قلة العناصر المتخصصة في المجال المناط به المكتب مجتمع العينة.
ولوحظ تنامي شعور الإحباط بين موظفي مجتمع العينة، في الوقت الذي كان يتميز المكتب بارتفاع معدل الأداء ويتصف بالإنتاجية العالية للعنصر البشري، وإبداء العديد من العاملين بالمنظمة رغبتهم بالانضمام للمكتب، تغير الحال بتقديم جانب من الأعضاء طلبات بإعادة تنسيب أو عرض رغبتهم في الانتقال.
بذلك عقد العزم على دراسة أثر الرضا الوظيفي وإنتاجية الأفراد في العمل، ومحاولة الوقوف على الأسباب ومعالجتها.
3 - الأهداف :-
يهدف هذا البحث إلى :-
1. العمل على معرفة وسائل رفع الكفاية الإنتاجية
2. إمكانية تحديد السبل لزيادة درجة الرضا الوظيفي
3. الإبقاء على عامل التحفز
4- أهمية البحث :-
باعتبار أن العنصر البشري هو المورد الأساسي، بذلك تعمل الدراسة على محاولة وضع النظم التي تعمل على توفير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية بالكفاءة والمهارات المطلوبة، والوقوف على مواطن الضعف لدى العاملين وتلافيها.
وتتركز أهمية البحث بسبب محدودية الحيز المكاني المتوفر لأفراد العينة وقلة عدد العاملين بالمكتب مقارنة بكبر حجم العمل المناط بالمكتب، بذلك يسعى البحث إلى إيجاد سبيل لتحفيز العاملين للحصول على أعلى معدل أداء وأكبر إنتاجية يمكن الوصول إليها.
5 - الفروض :-
1. هناك علاقة ذات دلالة إحصائية بين الرضا الوظيفي والإنتاجية.
6 - المنهجية :-
تقديم توطئة نظرية لمفهوم الرضا الوظيفي وكذلك الانتماء التنظيمي، ودراسة طرق حساب معدل إنتاجية العنصر البشري وطرق حساب معدل الأداء وقياس كفاءة العاملين باستخدام " صحيفة استبيان " لمجتمع العينة التي يشملها البحث وذلك بإتباع المنهج التحليلي كأسلوب من أساليب المنهج البحثي.
7 - مجتمع البحث :-
القطاع : شؤون الخدمات باللجنة الشعبية العامة.
البيئة : المركز الوطني لتخطيط التعليم والتدريب
[1].
العينة : أعضاء مكتب النشر والمعلومات
[2] ( مسح شامل ).
8 - حدود البحث :-
مكتب النشر والمعلومات المركز الوطني لتخطيط التعليم والتدريب / طرابلس.
الفترة الزمنية من العام 1998 إفرنجي إلى العام 2002 إفرنجي
9 – الجزء النظري :-
تمهيد :-
هل يرجى لأي برنامج لاختيار الأفراد الصالحين لأعمال معينة أن ينجح ما لم تكن هناك معرفة بالقدرات الإنسانية عقلية كانت أو غير عقلية، والكيفية التي تؤثر بها على مختلف الأنشطة الإنسانية حتى يمكن تحديد القدرات المطلوبة للأعمال، وحتى يمكن فرز واختيار الأفراد على أساس مدى توافر القدرات المطلوبة؟ أو كيف يمكن بناء برنامج للحوافز والأجور والخدمات الموجهة للعاملين يستهدف استثارة حماس الأفراد للأداء، وتنمية رضاهم وولائهم للمنظمة، وذلك دونما معرفة عن العوامل المحركة لدوافع الأفراد للعمل والأداء، وكذلك العوامل المؤثرة على رضاهم واتجاهاتهم النفسية؟
[3] أيضا كيف يمكن توجيه وقيادة الأفراد وجماعات العمل، دون فهم جماعات العمل والعوامل المحددة لسلوكها الجماعي، وتفاعلاتها الاجتماعية، ومعرفة بطبيعة عملية القيادة والعوامل المحددة لفاعليتها؟.
"إذن فالدراسة العلمية للسلوك الإنساني في المنظمات التي تمكن من فهم طبيعة هذا السلوك والعوامل المحددة له، تعتبر أساسا لازما لبناء وتصميم برامج وسياسات القوة العاملة في المنظمات بما يحقق فعاليتها منه هذا إن الإدارة الفعالة للعنصر البشري في المنظمات لابد أن تستند إلى حصيلة من المعرفة عن السلوك الإنساني ومحدداته. وهذه الحصيلة لكي تمثل أساسا صادقا يمكن الاعتماد عليه والاهتداء به في بناء سياسات برامج القوى العاملة، ينبغي أن تكون قد نميت من خلال برنامج علمي سليم. فالمنهج العلمي هو الذي يجعل المعرفة المستقاة من خلاله أكثر صدقا وتعبيرا عن الواقع الذي تمثله، عن تلك المعرفة المستقاة بمناهج أو طرق أخرى غير علمية."
[4]المبحث الأول : الرضا الوظيفي :-
1. إدارة الموارد البشرية مفهومها وأهدافها :-
من الأهمية بمكان إقامة وظيفة الأفراد على أسس علمية سليمة، وفي ضوء الاعتبارات العملية والظروف البيئية المحيطة، حتى يمكن أداء هذه الوظيفة على الوجه المطلوب
[5]، وتحقيق أهدافها بدرجة عالية من النجاح.
بعد أن تحدد الإدارة الأهداف التي تريد أن تصل إليها، تقوم بتحديد الأنشطة والأعمال التي يلزم أداؤها لتحقيق هذه الأهداف. ومهمة التنظيم هي تعريف هذه الأنشطة والواجبات والأعباء، وتفاصيلها إلى جزئياتها الصغيرة، ثم تجميعها في وحدات متشابهة، ثم تجميع الوظائف المتشابهة والمتعلقة ببعضها في أقسام أو إدارات، وتحديد العلاقات الرأسية والأفقية بين الأقسام والإدارات والأفراد، ورسم خطوط السلطة وقنوات الاتصال، حتى ينساب العمل في دورته المستمرة من المدخلات إلى المخرجات، بأكبر قدر من الكفاءة والفاعلية.
ويعنى تنظيم وظيفة الأفراد بتجميع الأنشطة اللازمة لتحويل المدخلات إلى مخرجات (تخطيط القوى العاملة، الاختيار، التحفيز، التدريب، تقييم الأداء … ) ووضع هذه الأنشطة في وظائف وتجميعها في جزء من الهيكل التنظيمي للمنظمة، يتفق مع بقية الأقسام والإدارات.
1.1 – العوامل المؤثرة في تنظيم إدارة الموارد البشرية :-
لا يوجد تنظيم مثالي يمكن اتباعه في جميع الأحوال وإنما يجب تصميم التنظيم الذي يلائم المنظمة التي يوضع من أجلها، ويتفق مع ظروفها وبيئتها الخاصة بها، لذلك يجب مراعاة العوامل الآتية :-
1- طبيعة نشاط المنظمة.
2- التطور الذي يطرأ على نشاط المنظمة.
3- طبيعة الخدمات ونوع العمل وحجمه ومدى تنوعه.
4- درجة التخصص التي تسير عليها المنظمة.
5- النمط التنظيمي الذي تتبعه المنظمة.
6- التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة، ودرجة تقدمها وتعقدهاز
7- خبرة الإدارة العليا في تنظيم الجهاز الذي تديره.
2.1 – تنظيم إدارة الموارد البشرية :-
تختلف المنظمات في الشكل الذي تأخذه إدارة الأفراد ولكن الحقيقة هي أن الدور الذي تلعبه الإدارة في شئون الأفراد قائم في كل المنظمات، سواء كان الذي يمارسه إدارة مستقلة أو لجنة أو مستشارا. ويعد هذا الدور جزءا من العملية الإدارية الكلية التي تمارسها الإدارة في محيط بيئي معين. ومن تم فإن هدف إدارة الأفراد مشتق من أهداف المنظمة منسجم معها، يساعد على بلوغها.
وبالتالي نعرف إدارة الأفراد بأنها وظيفة من وظائف الإدارة تختار العاملين ذوى الكفاءات الملائمة وتستثمر جهودهم وتوجه طاقاتهم وتنمي مهاراتهم وتحفزهم وتقيم أعمالهم بالشكل الذي يحقق هدفا مزدوجا، هو زيادة الإنتاجية ورضا الأفراد.
3.1 – أهداف إدارة الموارد البشرية :-
1- توفير القوى العاملة الملائمة بالمواصفات المطلوبة في الوقت المطلوب.
2- صيانة القوى العاملة وتنميتها وتطويرها.
3- زيادة إنتاجية العاملين بما يلائم إمكانات المنظمة وظروفها.
4- تنشيط دافعية العاملين، وحفزهم على التعاون وزيادة الإنتاج.
5- رفع درجة ولاء العاملين، ورضاهم عن المنظمة التي يعملون فيها.
6- التقييم الموضوعي لأداء العاملين.
7- تحقيق المسار المهني السليم للأفراد.
8- حل مشكلات العاملين – على المستوى العملي والشخصي.
9- تطوير سياسات الأفراد.
4.1 – وظائف إدارة الموارد البشرية :-
1- تخطيط القوى العاملة.
2- التوظيف والإختيار.
3- التدريب والتطوير.
4- تحليل وتقييم الوظائف.
5- المرتبات والأجور.
6- الترقية والنقل والجزاء والفصل والتقاعد.
7- الحوافز والمزايا والخدمات.
8- الإعلام والعلاقات الداخلية.
9- سجلات العاملين.
10- التوجيه والإرشاد المهني والنفسي للأفراد.
11- تخطيط وتطوير المسار المهني.
12- علاقات العمل الخارجية.
13- البحوث والتطوير.
5.1 - النتائج الأساسية المتوقعة من إدارة الموارد البشرية :-
1- توفير القوى العاملة اللازمة في الأجل القصير والطويل
2- تحديد القوى العاملة الملائمة.
3- وضع الرجل المناسب في المكان المناسب.
4- تدريب القوى العاملة.
5- بناء هيكل سليم للأجور.
6- تحفيز الأفراد ورفع الروح المعنوية.
7- تقويم أداء العاملين.
8- استمرار مقابلة احتياجات الإدارات الأخرى.
9- توفير المعلومة اللازمة حول الأفراد.
10- تطوير سياسات الأفراد.
2. التكاسل والفردية في العمل
[6] :-
في عام 1911 إفرنجي، أظهر" فردريك تايلور" أنه بدون شك أن الإنسان العادي يعمل بسرعة بطيئة إلا إذا استخدم معه القهر والضغط حتى يسرع في عمله. وأراد بذلك أن يدلل على الكسل الطبيعي للإنسان. ولقد رد على ذلك الكثير من علماء النفس والاجتماع فالإنسان ليس كسولا بطبعه كما يدلل "تيلور". الإنسان قد يدعي الكسل كنوع من الدفاع الإرادي أو اللا إرادي تجاه قوى أخرى يعتبرها في غير مصلحته فالعمل يمثل العنصر الأساسي الذي يحقق للإنسان سعادته واحترامه لنفسه واحترام غيره له، أو كما ذكر "براون" أن العمل جزء أساسي من حياة الإنسان حيث أنه يمثل ذلك الجزء الذي يحقق له المركز الاجتماعي ويربطه بالمجتمع الذي يعيش فيه.
3. الميول الذاتية للأفراد والروح المعنوية للجماعة :-
" هناك بعض العوامل الوراثية الفطرية – مثل الناحية الفسيولوجية والحاجة للأمن وبعض العوامل الأخرى المكتسبة من البيئة التي يعيش فيها الفرد – مثل العائلة والأصدقاء والتعليم والثقافة - التي تؤثر على الفرد لتكون عنده مجموعة من الاتجاهات والأفكار ووجهات النظر المعينة، ويمكن أن نطلق على هذه الاتجاهات والأفكار – بالميول الذاتية للفرد"
[7].
ويمكن تعريف الميول الذاتية للفرد بأنها حالة ذهنية معينة أو وجهة نظر معينة تكونت لدى الفرد من خلال تجاربه السابقة سواء كان ذلك عن طريق اتصاله مع فرد معين أو مع مجموعة معينة من الأفراد. وكذلك يمكن تعريف الروح المعنوية للجماعة بأنها الكيفية التي تشعر بها المجموعة تجاه عملها، أو أنها اتجاهات المجموعة تجاه أحوال بيئتهم العملية ونحو تعاونهم التلقائي في حدود أقصى ما تتسع له قدراتهم لصالح المنظمة التي يعملون فيها.
1.3 – ميول الفرد تجاه العمل :-
من أهم العوامل التي تشعر الفرد بالسعادة والرضا تتمثل في ميله إلى عمله. ومن أشق الأمور على النفس أن يقوم الفرد بعمل ما لا يميل إليه خاصة وأن الإنسان يقضي وقتا طويلا في العمل يعادل في المتوسط أكثر من ثلث فترة يقضته وهناك مجموعة من الحاجات والرغبات التي يتوقعها الأفراد من أعمالهم والتي تختلف أهميتها بالنسبة لكل منهم، ومن بين هذه الحاجات :-
1. الدخل المادي.
2. طبيعة العمل ومواءمتها لقدرات واستعدادات الفرد.
3. المركز الأدبي للفرد في العمل.
4. الاستقرار والأمان.
5. فرص الترقي والتقدم.
2.3 - ميول الفرد تجاه المنظمة :-
وتتوقف ميول الفرد هذه على وضع المنظمة بين المنظمات الأخرى الموجودة في المجتمع الذي تعمل فيه، وعلى أهميتها ومكانتها في هذا المجتمع فكلما كان للمنظمة مكانة وأهمية مرموقة في المجتمع الذي تعمل فيه، كلما انعكس ذلك على نفوس العاملين بها، وكلما تكونت لديهم ميول طبيعية طيبة تجاه المنظمة والانتماء إليها بحيث تنبعث فيهم الثقة بالنفس والزهو والانتماء إليها.
3.3 – ميول الفرد تجاه زملائه :-
بانتماء الفرد إلى مجموعة العمل فإنه يبدأ في تكوين علاقات ومعاملات مختلفة مع الأفراد الذين يعملون معه هؤلاء الأفراد كل منهم له صفاته الشخصية وقدراته واستعداداته وميوله واتجاهاته الخاصة في معاملة الناس. وتتوقف سعادة الفرد في عمله على مدى إمكانية تفهم هذه المجموعة المتباينة من الشخصيات وتتحدد ميول الفرد تجاه زملائه بالنقاط التالية :-
1. مدى تفاهمه معهم.
2. مدى توافق أهدافه الشخصية مع أهداف المجموعة.
3. مدى سيادة روح الفريق والتعاون بين المجموعة.
4.3 - ميول الفرد تجاه رؤسائه:-
للرؤساء دور حيوي في ميول الأفراد داخل العمل. كذلك يستطيع الفرد ذاته أن يكون ميولا طيبة تجاه رؤسائه.
5.3 - ميول الفرد تجاه مرؤوسه :-
يتكون ميول الفرد تجاه مرؤوسه إذا تم مراعاة الآتي :-
1. تفهم أفراد المجموعة التي يعمل معها.
2. دقة توزيع الأعمال على المرؤوسين والتنسيق بين أعمالهم.
3. معاملة المرؤوسين كبشر لهم مشاعرهم وأحاسيسهم وحاجاتهم ورغباتهم.
4. تحقيق قيادة فعالة عن طريق جمعه بين سلطته الرسمية وغير الرسمية.
4. الرضا عن العمل :-
1.4- طبيعة الرضا عن العمل :-
هناك عدد من المصطلحات التي شاع استخدامه للتعبير عن المشاعر النفسية التي يشعر بها الفرد تجاه عمله. فهناك الروح المعنوية Morale، والاتجاه النفسي نحو العمل Attitude towards the job، وهناك أيضا الرضا عن العمل Job satisfaction، وهذه المصطلحات وإن اختلفت تفصيلات مدلولاتها، إلا أنها تشير بصفة عامة إلى مجموع المشاعر الوجدانية التي يشعر بها الفرد نحو العمل الذي يشغله حاليا. وهذه المشاعر قد تكون سلبية أو إيجابية. وهي تعبر عن مدى الإشباع الذي يتصور الفرد أنه يحققه من عمله. فكلما كان تصور الفرد أن عمله يحقق له إشباعا كبيرا لحاجاته، كلما كانت مشاعره نحو هذا العمل إيجابية، أي كلما كان راضيا عن عمله. وكلما كان تصور الفرد أن عمله لا يحقق له الإشباع المناسب لحاجته أو كلما تصور الفرد أن عمله يحرمه من هذا الإشباع. كلما كانت مشاعره نحو هذا العمل سلبية. أي كلما كان غير راض عن عمله.
ويمكن القول بصفة عامة أن قوة المشاعر ودرجة تراكمها تؤثران في درجة انعكاسها على سلوك الفرد الخارجي. فكلما كانت مشاعر الاستياء من العمل قوية كلما زاد احتمال ظهور هذا الاستياء على سلوك الفرد ببحثه عن عمل آخر، أو محاولته النقل إلى قسم آخر، أو بزيادة نسبة غيابه، أو بزيادة معدل تأخيره، وكلما تراكمت مشاعر الاستياء لفترة طويلة، كلما زاد هذا من احتمالات قيامه بالسلوك المذكور يجنبه هذا العمل.
2.4 – الرضا عن العمل كعامل عام يمثل محصلة لعوامل فرعية :-
يمكننا أن نعتبر الرضا عن العمل كعامل أو متغير يمثل محصلة مختلف المشاعر التي تكونت لدى الفرد تجاه عمله. وبهذا نستطيع أن نشير إلى درجة الرضا التي يشعر بها الفرد تجاه عمله بصفة عامة، ودرجة الرضا العام تعبر عن الناتج النهائي لدرجات رضا الفرد عن مختلف الجوانب التي يتصف بها العمل الذي يشغله. ويمكن تصوير العلاقة بين ما يسمى عامل الرضا العام وعوامل الرضا الفرعية .
(الرضا العام = الرضا عن الأجر + الرضا عن محتوى العمل + الرضا عن فرص الترقي + الرضا عن الإشراف + الرضا عن جماعة العمل + الرضا عن ظروف العمل ) كل تلك العوامل الفرعية مجتمعة تشكل درجة الرضا الوظيفي لدى الفرد في العمل شكل ( 1 ) يبين ذلك.
عوامل رضا فرعية
الرضا عن الأجر
الرضا عن محتوى العمل
الرضا عن فرص الترقي
الرضى
عن الإشراف
الرضا عن جماعة العمل
الرضا عن ساعات العمل
الرضا عن ظروف العمل
الرضا العام عن العمل
عامل رضا عام
شكل ( 1 ) عوامل الرضا الفرعية
5. العلاقة بين الرضا عن العمل ودوافع العمل والأداء.
1.5 – مفهوم الرضا عن العمل والأداء
كان الاعتقاد شائعا في أعقاب نشر نتائج دراسات الهاوثورن
[8] إن الاتجاه النفسي للعاملين أو رضاهم عن العمل يؤثر على إنتاجيتهم وأدائهم للعمل وكذلك على جوانب أخرى من سلوكهم في العمل. لقد حمل كتاب وباحثو مدرسة العلاقات الإنسانية في الإدارة لواء هذه الفكرة، وقاموا بتأكيدها وتبريرها في كتاباتهم وبحوثهم.
ولقد قام هؤلاء الكتاب بتقديم هذه العلاقة، ليس باعتبارها مجرد علاقة بين متغيرين هما الأداء والرضا، وإنما باعتبارها علاقة سببية بين الرضا كمتغير سببي، والأداء كمتغير الأثر أو النتيجة، وتبرير هذه العلاقة السببية، قدم في صورة تفسير مبسط يقوم على فكرة أن الفرد الذي يرتفع رضاه عن عمله، يزداد بالتالي حماسه للعمل ويزداد أيضا امتنانه لوظيفته، فترتفع بذلك إنتاجيته وأداؤه. وبالعكس، فإن الفرد الذي ينخفض رضاه عن عمله، يقل نتيجة لهذا العمل حماسه للعمل، ويقل إقباله عليه، وتقل أيضا مشاعر الامتنان والولاء للوظيفة وللمنظمة، فتقل نتيجة لهذا إنتاجيته وأداؤه. إن هذا التفسير يدمج في الواقع بين مشاعر الرضا والدافعية للأداء وبذل الجهد في العمل. وهذا التفسير يعني أن الرضا والدافعية هما نفس الشيء. فزيادة الرضا معناه زيادة الدافعية والعكس بالعكس.
لقد كانت العلاقة بين الأداء والرضا محورا للعديد من الدراسات التجريبية التي تمت في أعقاب دراسات الهاوثورن. فقد اتجهت اهتمامات عديد من الباحثين إلى محاولة اختبار هذا الفرض الذي ذاع وانتشر في الأربعينيات، وأوائل الخمسينيات وذلك من خلال دراسات تجريبية تقيس كلا من المتغيرين لدى عينات مختلفة من العاملين في الصناعة في الولايات المتحدة.
وقد قام الباحثان " برايفيلد وكروكيت " (Brayfield & Crockett, 1955)باستعراض وتقييم نتائج الدراسات التجريبية التي أجريت على العلاقة بين الأداء والرضا حتى 1955 إفرنجي، ووصلا إلى استنتاج كان ضربة للمفاهيم التي كان كتاب العلاقات الإنسانية منهمكين في نشرها وتأكيدها في ذلك الوقت.
فلم يجد برايفيلد وكروكيت ما يؤيد وجود هذه العلاقة
[9]، حيث كانت معاملات الارتباطات بين مقاييس الأداء ومقاييس الرضا لدى عينات العاملين محل الدراسة منخفضة وكانت في كثير من الحالات غير ذات دلالة إحصائية. واستنتج الباحثان من هذا، إن الفرض بوجود علاقة سببية بين الرضا والإنتاجية بصفة عامة لا تؤيده النتائج التجريبية. ونبه الباحثان إلى أن سلوك العاملين يخضع لقانون الأثر Law of Effect، الذي يعني أن قيام الفرد بسلوك معين أو تكراره له يتوقف على الأثر الذي يحدثه هذا السلوك له. وبالتالي فإن سلوك الأداء يتوقف على قيام الفرد به على الآثار التي تترتب عليه بالنسبة له، وما إذا كانت هذه الآثار طيبة أو سيئة. وبناء عليه فإن العلاقة بين الرضا والإنتاجية أو الأداء لا يمكن أن توجد إلا في حالة واحدة، وهي عندما يكون أداء الفرد محققا لحصول الفرد على حوافز ذات قيمة بالنسبة له، أي عندما يكون الأداء هو المسار الذي يحقق له أهدافا هامة ذات قيمة ومنفعة. وطبيعي أن مثل هذه الحالة تتواجد فقط عندما يكون هناك نظام للحوافز والعوائد ( أجر، مكافآت، وخدمات، ومعاملة، … الخ) تعطى بناء على ما يحققه الفرد من أداء، بحيث تكون مشروطة به ومتوقفة عليه. فعند تحقيق الفرد لأداء عال في ظل نظام حوافز مشروطة كهذا، يحصل الفرد على حوافز وعوائد نتيجة أدائه العالي، فتزداد بذلك اشباعاته، ويزداد بالتبعية رضاه. أما عند تحقيق الفرد لأداء منخفض في ظل نظام الحوافز المشروطة بالأداء، فإن حوافزه وعوائده ستكون قليلة، وبالتالي تكون اشباعاته قليلة، ورضاه بالتالي منخفضا.
إن المعنى المتضمن في استنتاج برايفيلد وكروكيت"، هو أن العلاقة بين الأداء والرضا إن وجدت فهي شرطية، أي توجد فقط عندما تعطي حوافز وعوائد العمل بناء على الأداء الفعلي للفرد. وفي الحالة الخاصة لا يكون الرضا سببا في الأداء وإنما العكس. ففي هذه الحالة يكون الرضا هو نتيجة للأداء، حيث أن الاشباعات التي تحققها الحوافز والعوائد التي يحصل عليها الفرد تنتج كأثر أو كنتيجة، لمستوى الأداء الذي حققه الفرد فاستحق به أن يحصل على هذه الحوافز والفوائد.
لقد أشار "مارش وسايمون ((March & Simon, 1958 إلى هذا المعنى تقريبا عندما أوضح أن الأفراد في العادة لا يربطون بين العوائد التي يحصلون عليها وبين مستوى أدائهم للعمل. ففي كثير من الحالات يعتقد الأفراد العاملون أن عوائدهم لا ترتبط بمستوى إنتاجيتهم حيث أن هذه العوائد تعطى على أسس ليس لها صلة بالإنتاجية. وبالتالي فما لم يصحح هذا الاعتقاد بناءا على شواهد معينة مستنبطة من الحالة الخاصة التي تربط فيها العوائد المختلفة بالإنتاجية، فإن جهدهم وإنتاجيتهم ستحكمها عوامل أخرى خلاف الرضا. بل أن " مارش وسايمون " يذهبان في تحليلهما إلى أنه حتى في هذه الحالة الخاصة التي توجد فيها علاقة. لا تتحرك دافعية وحماس الفرد للإنتاج والأداء إلا نتيجة لشعوره بنقص في الإشباع أي بالاستياء(Dissatisfaction)، فيحاول الفرد سده ومعالجته من خلال الأداء إذا توقع وتصور أن الأداء سيقود إلى حصوله على عوائد ذات قيمة. وفي هذه الحالة فإن الأداء العالي وفق تحليل " مارش وسايمون " ، قد لا يقود بالضرورة إلى تحقيق الرضا، فهذا الرضا تتوقف درجته على متغيرات أخرى مثل قيمة العوائد الفعلية التي حصل عليها الفرد، وكذلك على مستوى طموح وتوقعات الفرد السابقة لحصوله على العوائد. فإن كانت العوائد قليلة بالنسبة لما كان يتوقعه وما كان يطمح في الوصول إليه، فإن مستوى رضاه قد لا يكون بالضرورة مرتفعا، حتى في ظل تحقيقه لأداء مرتفع. معنى هذا أن الرضا عندما يتحقق كنتيجة للأداء المرتفع في ظل نظام الحوافز والعوائد المشروطة بالأداء، يكون كذلك لأن العوائد التي حصل عليها الفرد فعلا تكون بالعدد والنوعية التي تتوافق وما كان يتوقعه الفرد ويطمح في الوصول إليه.
وباستعراض الدراسات المعاصرة حول العلاقة بين الأداء والرضا فإن معظم النماذج النظرية الحديثة، تقدم فروضا أكثر تعقيدا من ذلك الفرض البسيط الذي قدمه كتاب العلاقات الإنسانية. ويعتبر النموذج النظري للباحثان بورتر ولولر (Porter & Lawler, 1967) أكثر هذه النماذج قبولا الآن. ويقوم هذا النموذج على مجموعة فروض حول محددات الأداء، وحول محددت الرضا. فالأداء وفق نموذج بورتر ولولر يحدده الجهد المبذول في العمل متفاعلا مع قدرات الفرد وإدراكه لمكونات ومتطلبات دوره الوظيفي. أما الجهد المبذول فتحدده قيمة العوائد ودرجة توقع الفرد لحصوله عليها اذا ما بذل الجهد المطلوب. وأوضح هنا أن الرضا لا يعتبر محددا مباشرا للأداء أو حتى الجهد المبذول في العمل. والرضا أن أثر على متغيرات تحدد الجهد المبذول، فهو يؤثر عليها بطريقة غير مباشرة، فتأثيره إذن في نموذج " بورتر ولولر " يقتصر على قيمة ومنفعة العوائد المتوقعة.
والإشباع الذي تحققه عوائد معينة والرضا الذي يتحقق منها من واقع خبرات الفرد السابقة يؤثر على تقييم الفرد لقيمة ومنفعة العوائد بناء على هذه الخبرات السابقة.
أما الرضا فيتحدد بناء على قيمة ما يحصل عليه الفرد من عوائد وتقديره لمدى عدالة هذه العوائد. أما العوائد التي يحصل عليها الفرد فهي تتحدد على أساس ما يحققه الفرد من أداء، إن كان المعيار المطبق في إعطائها يربط بين أداء الفرد والحوافز والعوائد التي تعطي له من قبل المنظمة. وبالتالي فإن تأثر رضا الفرد بأدائه يتم من خلال ما يعطى للفرد من عوائد نتيجة لأدائه، أي من خلال متغير وسيط هو العوائد التي يستخدمها الفرد لإشباع حاجاته. ووفق هذا النموذج فإن خبرات الفرد بالمعيار الذي يعطى على أساسه العوائد ودرجة أخذ هذا المعيار بالأداء والإنجاز في العمل كأساس لهذه العوائد، يؤثر على التوقعات المستقبلة للفرد فيما يتعلق بالآثار المترتبة على بذله للجهد في العمل وقيامه بتحقيق مستوى أداء معين. فإذا كان معيار العوائد هو الأداء، فإن توقعات الفرد للحصول على مزايا ومكافآت وعوائد أخرى بناء على ما يبذله من جهد وما ينتج عن هذا الجهد من أداء ستكون عالية.
ويمكن تصوير النموذج النظري الذي قدمه " بورتر ولولر "
[10]لعلاقات التأثير والتأثر بين متغيري الأداء والرضا والعوامل المحددة لكل منهما في الشكل التالي:
قيمة العوائد
القدرات
والخصائص الفردية
إدراك الفرد لعدالة العوائد
الجهد المبذول
الأداء (الإنجاز)
العوائد (إشباعات)
الرضا
إدراك الفرد لدوره الوظيفي
إدراك الفرد للعلاقة السببية بين الجهد والعوائد
شكل (2) نموذج بورتر ولولر للعلاقة بين الرضا والأداء
بالنضر لشكل (2) السابق الذي يعبر عن نموذج "بورتر ولولر" لمحددات الأداء ومحددات الرضا، توضح أن العلاقة بين الأداء والرضا ليست بالبساطة التي قدمها كتاب مدرسة العلاقات الإنسانية. وفضلا عن ذلك فنموذج بورتر ولولر مثله في ذلك مثل بقية النماذج النظرية المعاصرة. يفرق بين الرضا كمتغير وبين الدافعية. ورغم أن النموذج لا يتضمن متغيرا متميزا للدافعية إلا أن متغير "الجهد المبذول" قد استخدم في النموذج ليعبر عن الدافعية للأداء. وهذه الدافعية تتحدد في النموذج بتفاعل قيمة العوائد مع إدراك الفرد لاحتمال تحققها
[11]. وواضح هنا أن الرضا ومكونات الدافعية لا يمثلان نفس الشيء كما افترض كتاب العلاقات الإنسانية.
2.5 – العلاقة بين الرضا عن العمل ودوافع العمل :-
"إذا كان مفهوم الرضا عن العمل يرتبط بمفهوم السعادة فليس معنى ذلك أن الفرد الذي يشعر بالرضا هو الفرد المنجز أو المبدع أو العكس صحيح. فقد يكون الفرد راضيا عن عمله ولكن دافع العمل لديه منخفض أو قد يكون غير راض ولكن دافع العمل لديه مرتفع وقد يكون غير راض وفي الوقت نفسه دافع العمل لديه منخفض أو قد يكون راضيا ويتمتع بدافع عمل مرتفع"
[12]. وتبين لنا المصفوفة شكل ( 3 ) هذه الحالات الأربع في العلاقات بين الرضا عن العمل ودوافع العمل وهي :
(4)
· راضي
· دافع مرتفع
(1)
· راضي
· دافع منخفض
مرتفع
الرضا عن العمل
(3)
· غير راضي
· دافع مرتفع
(2)
· غير راضي
· دافع منخفض
مرتفع
دوافع العمل
منخفض
منخفض
شكل ( 3 ) العلاقات بين الرضا عن العمل ودوافع العمل
1.2.5- راض مع دافع منخفض للعمل :-
يتميز الأفراد الذين يقعون في هذه الفئة أنهم يتمتعون بدرجة من الرضا ولكن مع دافع إنجاز ورغبة منخفضة للعمل وعادة ما يحدث هذا في الأنظمة البيروقراطية والتي تعتمد برامج الترقية والعلاوات الدورية فيها على الأقدمية، وأنماط القيادة التي تعمل على إسعاد جميع المرؤوسين دون الأخذ في الاعتبار الأداء أو السلوك في العمل.
2.2.5 – غير راض مع دافع منخفض للعمل :-
ويتصف الأفراد الذين يقعون في هذه الفئة بأنهم يقعون تحت ضغوط كثيرة، فهم يكرهون العمل، ولا يرغبون في بذل أقصى مجهود ممكن، ولكن يعملون بالقدر الأدنى الذي يحفظ لهم وظائفهم ولا يعرضهم للجزاءات.
3.2.5 – غير راض مع دافع مرتفع للعمل :-
ويتصف الأفراد في هذه الفئة أنهم قد يكونون غير راضين عن عملهم، ولكن يتميزون بأن لديهم دافعا كبيرا للعمل ودافع إنجاز مرتفعا. ويقع معظم الأخصائيين والمهنيين في هذه الفئة، فهم يعملون بهذه الروح على أمل تحسن أحوال المنظمة أو إمكانية تغيير وظائفهم.
4.2.5 – راض مع دافع مرتفع للعمل :-
ويتميز الأفراد في هذه الخلية بقدر كبير من التوافق والتكيف والشعور بالرضا وتحقيق الذات.
ومن وجهة نظر المنظمة تتحقق الروح المعنوية العالية والرضا عن العمل عندما يرتبط رضا الفرد بعمله في تحقيق الأهداف التنظيمية أي تحقيق أهدافه من خلال المشاركة في تحقيق الأهداف التنظيمية، وبالتالي ارتباط مفهوم الرضا والروح المعنوية بدوافع الفرد في المنظمة ومدى إشباع حاجاته بها.
6. مسببات الرضا عن العمل : -
1.6– عوامل الرضا عن العمل :-
تتفاعل عدة عوامل مع بعضها البعض في التأثير على الرضا العام عن العمل وتتمثل هذه العوامل في الآتي :-
1.1.6 - عوامل داخلية أو خاصة بالفرد :-
1- حاجات الفرد.
2- اتفاق العمل مع قيم الفرد.
3- الشعور باحترام الذات.
4- خصائص شخصية الفرد وظروفه.
2.1.6 - عوامل خاصة بمحتوى العمل أو الوظيفة :-
1- درجة تنوع مهام العمل، ودرجة التكرار والرتابة.
2- درجة الاستقلالية : أي درجة الحرية في اختيار طرق الأداء والسرعة التي يؤدي بها العمل.
3- أهداف ومستوى الطموح والتوقعات.
4- استخدام الفرد لقدراته ومهاراته وخبراته
5- خبرات النجاح أو الفشل.
6- فرص النمو والتقدم والتقرير المهني
7- علاقات عمل طيبة مع الزملاء والرؤساء.
8- الاتصال بالمستفيد النهائي من العمل.
3.1.6 - عوامل خاصة بالأداء :-
1- ارتباط الأداء بمكافآت وحوافز العمل.
2- شعور الفرد بأن قدراته تساعده على تحقيق الأداء المطلوب والأهداف المحددة.
3- إدراك الفرد بأن حوافز ومكافآت العمل ذات أهمية وقيمة بالنسبة له.
4- إدراك الفرد العدالة في توزيع عوائد ومكافآت العمل. وبمعنى آخر إدراك الفرد بأن ما يحصل عليه من عوائد ومكافآت تتناسب مع المدخلات التي يقدمها لعمله بالمقارنة بالعوائد والمكافآت التي يحصل عليها الآخرون منسوبة إلى مدخلاتهم.
4.1.6 – مستوى الإنجاز الذي يحققه الفرد :-
يرتبط الشعور برضا الإنجاز بمستوى الطموح والأهداف التي يسعى الفرد إلى تحقيقها فكلما كان هناك تطابق بين مستوى الطموح والتوقعات وبين ما يتحقق من إنجاز وما يحصل عليه الفرد من عوائد تتولد لدى الفرد سعادة تزداد قوتها بزيادة المحقق من مستوى الطموح.
5.1.6 - عوامل خارجية أو تنظيمية :-
1- سياسة المنظمة في الأجور، والترقية
2- ظروف بيئة العمل.
3- القيادة والإشراف.
4- جماعات العمل.
5- الاتصال.
6- فرص التقدم والنمو.
2.6 - الآثار السلوكية لعدم الرضا مع الرغبة في البقاء في العمل :-
"ولكن ما الذي يحدث إذا كان الفرد غير راض عن عمله، ولكن يرغب في البقاء في العمل؟ وهنا يظهر ما يسمى في علم النفس بعدم التناسق الإدراكي، أي عدم تطابق اتجاه الفرد مع سلوكه، فهو يرغب في الاحتفاظ بالوظيفة رغم انخفاض الرضا عنها، واستمرار ذلك لفترة طويلة قد يجعل الفرد يدخل في شكل من أشكال سلوك التكيف لتقليل التوتر الناتج عن عدم الرضا، وعدم القدرة على ترك العمل"
[13].
وقد يكون هذا السلوك إيجابيا بإعادة تقييم الفرد لنفسه، أو تغيير أو تجنب الظروف التي توجد لديه الرغبة في ترك العمل كمحاولة النقل إلى إدارة أخرى أو فرع آخر، أو محاولة تغيير وظائف ومسؤوليات العمل أو البحث عن عمل آخر بجانب عمله الحالي، أو نقل اهتماماتهم إلى مجالات أخرى خارج العمل. ومثل هؤلاء الأفراد الذين يقومون بنقل اهتماماتهم خارج العمل قد تظل إنتاجيتهم مرتفعة، ويتسمون بالإنجاز المرتفع وذلك بالرغم من انخفاض شعورهم بالرضا.
وإعادة تقييم الفرد لنفسه أو لجماعة العمل، أو لظروف العمل تساعده على اكتشاف بعض المزايا الجديدة والتي كان يعتقد بعدم وجودها، كتوافر فرص للترقية، أو تجنب الاتجاهات السلبية لبعض الأفراد في جماعة العمل، وتؤدي هذه المحاولات من جانب الفرد للتكيف والتوافق وإعادة التقييم الإدراكي إلى أن يتحول من فرد غير راض إلى فرد راض عن العمل.
وحينما تتسم هذه المحاولات بعدم النجاح، وعندما يكون البقاء في العمل لنقص البدائل الوظيفية المتاحة، يبدأ الفرد من جديد في البحث عن وظائف أخرى كوسيلة لتأكيد حريته في الاختيار.
وقد يكون السلوك الناتج عن عدم الرضا في العمل مع البقاء فيه سلوكا سلبيا وذلك حينما يتخذ السلوك شكلا من أشكال السلوك الانسحابي كتخفيض الأداء، أو الغياب أو البط في العمل، أو التخريب، أو التأخير، أو الإضراب. مما قد يؤدي إلى زيادة الاتجاهات السلبية وبالتالي زيادة الرغبة في ترك العمل.
المبحث الثاني : الانتماء التنظيمي :-
1. مفهوم الانتماء.
تعددت التعريفات لمفهوم الانتماء التنظيمي يعتمد البحث تعريف "ماواداي، بورتر وستيرز 1979، 1982 إفرنجي"، اعتقاد قوي وقبول من جانب الفرد لأهداف وقيم المنظمة ورغبة في بذل أكبر عطاء ممكن لصالح المنظمة التي يعمل فيها الفرد، مع رغبة قوية في الاستمرار في عضوية هذه المنظمة.
[14]2. العوامل التي تؤثر على الانتماء التنظيمي :-
تتركز العوامل التي تؤثر على الانتماء التنظيمي في ظروف سوق العمل وفرص الاختيار، وخصائص الفرد، وخصائص الوظيفة، وتجارب الفرد والعوامل المتعلقة ببيئة العمل الداخلية كلها مجتمعة تؤدي إلى الرغبة في الاستمرار في العمل، البقاء في العمل، الانتظام في العمل، الرغبة في بذل مجهود، نوعية الأداء والإبداع في العمل . والشكل (4) يوضح ذلك
الانتماء التنظيمي
النتائج
الرغبة في الاستمرار في العمل
البقاء في العمل
الانتظام في العمل
الرغبة في بذل المجهود
نوعية الأداء
الابداع في العمل
العوامل الخارجية
ظروف سوق العمل، فرص الاختيار
عوامل تنظيمية أخرى
خصائص الفرد
خصائص الوظيفة
تجارب الفرد، والعوامل المتعلقة ببيئة العمل الداخلية
شكل (4) العوامل التي تؤثر على الانتماء التنظيمي
3. العلاقة بين الرضا عن العمل والانتماء التنظيمي :-
يختلف الرضا عن العمل عن الانتماء التنظيمي في أن الأول متغير حركي يتغير بتغير خبرات الفرد بالعمل وبتغير خصائصه الذاتية، أما الانتماء التنظيمي فيعبر عن الاستجابة الإيجابية تجاه المنظمة بصفة عامة والارتباط بها ككل.
فالمشاعر الخاصة بالانتماء التنظيمي تنمو ببطء ولكن بثبات بمرور الوقت بالنسبة لعلاقة الفرد بالمنظمة، بينما الرضا عن العمل يعتبر مقياسا أقل ثباتا يعكس رد الفعل السريع لجوانب معينة في بيئة العمل.
ويعبر عنهما بالمعادلتين التاليتين :-
الرضا عن العمل = المكافآت – التكاليف
الانتماء التنظيمي = ( المكافآت – التكاليف) + الاستثمار(موارد داخلية بالنسبة للفرد + موارد خارجية مرتبطة بالوظيفة) – وجود بدائل وظيفية أخرى ذات جاذبية.
المبحث الثالث : الإنتاجية :-
1. تعريف تقويم الإنتاجية :-
تعتبر عملية تقويم الإنتاجية تحليل دقيق لما يؤديه العامل من واجبات وما يتحمله من مسؤوليات الوظيفة التي يشغلها ثم تقييم هذه الإنتاجية تقييما موضوعيا وفقا لنظام واف يكفل تسجيل عمل كل فرد ونقل ووزن متطلبات وظيفته بمقياس موحد وعادل ودقيق يكون في النهاية ممثلاً للكفاية الحقيقية للعامل في فترة زمنية معينة.
2. فوائد تقويم الإنتاجية :-
يحقق التقويم الموضوعي والعادل لأداء العاملين فوائد للمؤسسة وللعاملين بها ويساعد في التعرف على العديد من الجوانب التي تؤدي إلى وصول المؤسسة إلى الأهداف التي ترجو تحقيقها ومن الجوانب التي يمكن للمؤسسة أن تستفيد منها ما يلي :-
1.2 - البحث دائما عما هو جديد ويمكن إضافته للعمل وإمكانية التطوير حتى يمكن ملاحقة ركب التطور ورفع القدرة التنافسية للمؤسسة.
2.2 – التعرف على النتائج والإنجازات التي تحققت من قيام العاملين بأداء واجبات ومسؤوليات وظائفهم وإمكانية التأثير على هذا الأداء بواسطة قرارات إدارية وتغذية مرتدة.
3.2 – يعتبر المرشد للإدارة العليا بالنسبة لواقعية الأهداف الموضوعية وإمكانية تحقيقها في ضوء الإمكانيات والقدرات المتوافرة.
4.2 – تحديد المكافآت الإدارية بطريقة عادلة للعاملين أصحاب الأداء المتميز بما يحقق رضا العاملين عن العمل ويحفزهم على بذل المزيد من الجهد.
5.2 – يمد المشرفين بالمعلومات التي تساعدهم في تنمية خطط العمل عن الفترات القادمة وإجراء التعديل المناسب لهذه الخطط بشكل يجعلها مناسبة لأداء أفضل.
6.2- يساعد في تخطيط الموارد البشرية من خلال التعرف على قوة العمل والقدرات المتاحة حاليا ومواطن الضعف والقوة ومدى إمكانية تنمية هذه القدرات وزيادة المهارات.
7.2- يمد العاملين بصورة منتظمة بالمعلومات المختلفة عن طريق التغذية المرتدة التي توضح السبل التي يمكن استخدامها في إنجاز العمل بطرق أفضل.
8.2 – يكون أساسا عادلاً للعاملين في عمليات الترقية إلى المستويات الإدارية الأعلى والتعرف على الاحتياجات إلى التدريب والتنمية.
3. وظائف تقويم الإنتاجية :-
1.3 - تخطيط الموارد البشرية.
2.3 – دعم نظام الحوافز.
3.3 – الرقابة.
4.3 - تنمية العاملين.
5.3 – مبرر للقرارات الإدارية.
4. الشروط اللازمة لوضع نظام للتقويم :-
1.4 – تحديد الأهداف المطلوب تحقيقها من تقويم الأداء التي من خلالها يتم التعرف على الجوانب التي يرتكز عليها القياس والتقويم.
2.4 – تحديد أنواع الوظائف التي سيقيم شاغلوها والمستويات الإدارية لهذه الوظائف والتي تساعد في تحديد واختيار أفضل الطرق والمقاييس لإجراء قياس دقيق للأداء.
3.4 – تحديد عناصر الوظيفة التي يتم تقويم أداء العاملين من خلالها وتحدد هذه العناصر في ضوء الواجبات والمسؤوليات المطلوبة من كل وظيفة.
4.4 – التعرف على مكونات كل عنصر من عناصر الوظيفة ويتم تحديد هذه المكونات من خلال تحليل الوظائف ووصفها وتوضع المقاييس والمؤشرات التي تستخدم في عملية قياس الأداء بالنسبة لكل مكون من مكونات العنصر وبحيث تكون هذه المقاييس والمؤشرات مؤسسة على مجال العمل بالنسبة للفرد شاغل الوظيفة.
مع ملاحظة أفضلية تركيز المؤشرات والمقاييس على السلوك الوظيفي وليس على النواحي الشخصية لشاغل الوظيفة.
5. الشروط الواجب توافرها في المقيمين :-
1.5- الإلمام الكامل بالوظائف التي يتم تقويمها من حيث الواجبات والمسؤوليات.
2.5- توافر درجة عالية من الخبرة والمعرفة في إتقان عملية التقويم.
3.5- تفادي التحيز أو الإهمال في عملية التقويم، وتنفيذ العملية بواسطة مقييمين مختلفين وعلى أكثر من مستوى وظيفي.
6. مصادر بيانات التقويم :-
1.6 – بيانات الرؤساء والمشرفين.
2.6- تقديرات الزملاء.
3.6 – تقديرات المرؤوسين.
7. أدوار تقويم الأداء في الإدارة.
8. الصعوبات التي تواجه تقييم الأداء :-
1.8 - صعوبات تتعلق بالمقاييس.
2.8 - صعوبات تتعلق بالصراعات.
3.8 – صعوبات تتعلق بالوقت المستغرق في التقويم.
4.8 – صعوبات في المقيمين.
5.8 – صعوبات من قبل الإدارة.
9. مناهج تقويم الأداء :-
1.9 – التركيز على نتائج الأعمال :-
1.1.9 – تحديد الأهداف من القيام بالوظيفة.
2.1.9 – التعرف على الواجبات الرئيسية لكل وظيفة.
3.1.9 – تحديد مستويات الأداء.
4.1.9 – تحديد المقاييس.
5.1.9 – وضع أهداف قصيرة.
2.9 – التركيز على الشخصية :-
1.2.9 – الاستقامة.
2.2.9 – الولاء.
3.2.9 – الفهم والذكاء.
4.3.9 – المبادرة.
5.3.9 – الانطواء.
3.9 – التركيز على السلوك الوظيفي :-
تؤكد معظم الأبحاث والدراسات عن تقويم الأداء على انه من الضروري التركيز على السلوك الحقيقي للوظيفة حتى يكون تقويم الأداء تقويما موضوعيا ويمكن الاعتماد عليه في إتخاذ القرارات الإدارية والمقصود بالسلوك الوظيفي هو الأفعال التي يقوم الفرد شاغل الوظيفة بتأديتها في سبيل تحقيق واجبات ومسؤوليات الوظيفة.
10. تحليل الوظائف :-
يساعد تحليل الوظائف على التعرف على الواجبات المختلفة للوظيفة والتي يمكن بعدها وصف الوظائف وتحديد متطلباتها من مهارات وخبرات.
11. خطوات تقويم الأداء :-
1.11 - تحديد التوقعات والأهداف الإدارية.
2.11 - علاقة الأهداف بالاستراتيجية الإدارية.
3.11 - قياس أداء العاملين.
12. أخطاء قياس الأداء :-
1.12 – خطأ التشابه : تحيز وميل المقيم للأفراد المتشابهين معه في الأفكار والتصرفات والسلوك ولا يفضلون الأشخاص الذين يتناقضون معهم.
2.12 – التعميم : يحدث ذلك حين يبني المشرف تقويمه العام لمرءوسيه على أساس عامل من عوامل التقويم أو صفة واحدة من صفات هذا المرؤوس، فإذا وجده جيدا أو ضعيفا في خاصية معينة، يجده جيداً أو ضعيفاً في بقية الخصائص.
3.12 – خطأ الميل نحو الوسط.
4.13 – خطأ التساهل والتشدد
5.13 – التأثر بأخر تقويم.
6.13 – عدم فهم المقاييس المستخدمة.
7.13 – خطأ الملاحظة.
13. علاج أخطاء التقويم :-
1.13- تدريب الرؤساء المباشرين.
2.13- قياس النتائج بمقاييس كمية وتحديد الانحرافات.
3.13- استخدام مقاييس ترتيبية وإجراء التمييز المقارن بين الأفراد.
4.13- اعتماد عدة طرق للتقويم.
5.13 – عرض نتائج التقويم على العاملين، مع إعطائهم فرصة مناقشة النتائج.
14. طرق قياس الأداء :-
1.14 – التقويم بالمقال.
2.14 – طريقة الاختيار الإجباري.
3.14 – طريقة المستوى الكامل.
4.14- طريقة الأحداث الجوهرية.
5.14 – مقاييس الملاحظة السلوكية.
15. توقيت تقويم الأداء
[15] :-
1.15 – التكرار : إن معدل التكرار الاعتيادي لتقويم الأداء الرسمي هو مرة كل عام، بحيث يكون التكرار مرتبط بجدول تخطيط التقويم، مع توفر المرونة بالقدر الكافي لاستيعاب مواقف استثنائية.
2.15 – الاحتفاظ بتقارير تقويم الأداء: بتغير الأفراد لا تعكس قرارات اتخذت على أساس معلومات قديمة عن مستوى مساهمة العامل الحالية. أيضا في حالة توافر سجلات قديمة قد يتأثر المشرفون بشكل غير مناسب بالأداء القديم بدلا من تركيز انتباههم على الأداء الحالي والنتائج الحالية، كمؤشر عام مناسب الاحتفاظ بالسجلات لعامين (واحد عن الفترة التي انتهت الآن وآخر عن السنة السابقة)
المبحث الرابع : أثر الرضا الوظيفي على الإنتاجية.
1.1 - الجانب العملي.
أعتمد البحث في الجانب العملي على ما يلي :-
1- صحيفة استبيان احتوت على عدد 29 سؤال (مرفق رقم 1)، وزعت على أفراد العينة ( مسح شامل)، وتم تجميعها وتفريغها في جداول لمعرفة الرضاء العام وتحديد الانتماء التنظيمي.
2- جدول لتقييم أداء العاملين من واقع الملفات الشخصية لأفراد العينة من العام 1998 إلى العام 2002 إفرنجي (مرفق رقم 2)، لدعم مقاييس الإنتاجية.
3- جدول تقييم باستخدام طريقة المستوى الكامل لتقويم الأداء (مرفق رقم 3)، وتقدير مستوى الإنتاجية.
2.1 - تحليل صحيفة الاستبيان _ مرفق صحيفة الاستبيان المقترحة.
تفريغ إجابات العينة حسب نسب الاختيار لكافة أفراد العينة
ر.م.
البيان
غير موافق على الإطلاق
غير موافق
حيادي
موافق
موافق بشدة
بصفة عامة أشعر بقدر كبير من الرضا عن العمل
20%
60%
10%
10%
أشعر بالحماس تجاه عملي في معظم الأحوال
10%
40%
40%
10%
أشعر ان الوقت يمر سريعا في العمل
60%
30%
10%
يحقق لي العمل قدرا كبيرا من الرضا في حياتي
10%
30%
20%
30%
10%
يساعدني مناخ العمل على بذل أقصى جهد ممكن
10%
40%
20%
20%
تحققت التوقعات التي كنت أمل فيها عندا الإلتحاق بالعمل
30%
40%
10%
20%
يحقق لي العمل أكبر قدر من المزيا
30%
40%
20%
10%
تتناسب الأجور المدفوعة مع عبء العمل
50%
40%
10%
نجد صعوبة في معرفة سياسات الإدارة العليا
10%
20%
70%
تمدني الإدارات والأقسام بالمعلومات اللازمة لأداء العمل بصفة دورية
30%
60%
10%
أجد صعوبة في الحصول على البيانات والمعلومات من الإدارات الأخرى
10%
30%
60%
تشجع الإدارة العليا الأراء والمقتراحات والأفكار
20%
40%
10%
40%
نظام المعلومات والاتصالات في حاجة إلى تطوير
70%
30%
تتناسب السلطات الممنوحة مع المسؤليات والواجبات
10%
70%
10%
لابد من الرجوع للرئيس للحصول على موافقة في معظم أمور ومشكلات العمل
80%
20%
تتناسب طبيعة عملي مع ميولي ورغباتي
40%
10%
50%
تتناسب طبيعة عملي مع المؤهل الذي أحمله
20%
20%
10%
50%
هناك فرص كبيرة للترقية والتقدم في العمل
20%
30%
20%
30%
تعتمد الترقية إلى حد كبير على الأقدمية
10%
50%
10%
20%
10%
يتيح الرئيس فرصة مناقشة مشكلات العمل
10%
80%
10%
ر.م.
البيان
غير موافق على الإطلاق
غير موافق
حيادي
موافق
موافق بشدة
أجد سهولة في فهم وجهة نظر الرئيس
30%
70%
أشعر بقدر كبير من الانسجام والتعاون مع زملاء العمل
10%
70%
20%
يعتبر زملاء العمل مصدرا كبيرا للرضا عن العمل
40%
50%
10%
أشعر بقدر كبير من الإنتماء للمركز
50%
50%
أشعر بالاهتمام بقدر كبير بمستقبل المركز
10%
70%
10%
أرغب في بذل أقصى جهد ممكن لتحقيق صالح المركز
20%
50%
30%
يعتبر عملي في المركز أحسن فرصة اختيار لي
30%
30%
20%
20%
إذا عرض علي عمل في مكان آخر بأجر أعلى أقرر فورا ترك العمل
20%
30%
20%
30%
أقوم في الوقت الحالي بالبحث عن عمل آخر
30%
30%
10%
20%
10%
تقدير الإنتاجية عن طريق المستوى الكامل لتقويم الأداء
رقم العينة
جودة العمل
كمية العمل
المبادأة في العمل
قادر للتقدم للمستوى الأعلى
الإنتاجية
1
يفوق الأداء
مرض
مرض
مرض
عالية
2
يفوق الأداء
مرض
مرض
مرض
عالية
3
مرض
مرض
مرض
مرض
عالية
4
مرض
مرض
مرض
مرض
عالية
5
يحتاج بعض التحسين
يحتاج بعض التحسين
مرض
مرض
متوسطة
6
مرض
يحتاج بعض التحسين
يحتاج بعض التحسين
مرض
متوسطة
7
مرض
مرض
مرض
يحتاج بعض التحسين
عالية
8
يحتاج بعض التحسين
مرض
يحتاج بعض التحسين
يحتاج بعض التحسين
منخفضة
9
مرض
يحتاج بعض التحسين
يحتاج بعض التحسين
مرض
متوسطة
10
مرض
مرض
يفوق الأداء
يفوق الأداء
عالية
تفريغ الاستبيان لكافة أفراد العينة لحساب الرضا الوظيفي والانتماء التنظيمي من واقع إجابات صحيفة الاستبيان
رقم العينة
الرضا عن الأجر
الرضا عن مستوى العمل
الرضا عن فرص الترقي
الرضا عن جماعة العمل
الرضا عن ساعات العمل
الرضا عن ظروف العمل
الرضا العام
الانتماء التنظيمي
الإنتاجية
1
غ ر
غ ر
غ ر
ر
غ ر
غ ر
غ ر
م
عال
2
غ ر
غ ر
ر
ر
غ ر
ر
غ ر
م
عال
3
غ ر
غ ر
ر
ر
غ ر
ر
غ ر
م
عال
4
غ ر
ر
غ ر
ر
غ ر
ر
ر
م
عال
5
غ ر
غ ر
ر
ر
غ ر
غ ر
غ ر
م
متوسط
6
غ ر
ر
غ ر
ر
غ ر
غ ر
غ ر
م
متوسط
7
غ ر
ر
غ ر
ر
ر
غ ر
غ ر
غ م
عال
8
غ ر
غ ر
غ ر
ر
غ ر
غ ر
غ ر
م
منخفض
9
غ ر
ر
ر
ر
غ ر
غ ر
غ ر
م
متوسط
10
ر
ر
ر
ر
غ ر
ر
ر
م
عال
نسبة الرضا عند أفراد العينة
10%
50%
50%
100%
10%
40%
20%
90%
60%
مفاتيح : ر = راض ، غ ر = غير راض ، م = لديه انتماء ، غ م = لا يشعر بالانتماء
حسبت الإنتاجية عن طريق المتوسط الحسابي للتقدير السنوي لأفراد العينة من واقع التقارير السنوية للسنوات 1998 – 2002 إفرنجي، المصدر: الملفات الشخصية، وكذلك ربطها بطريقة المستوى الكامل لتقويم الأداء
أولا : النتائج :-
من واقع تحليل الاستبيان
1 - نتيجة العلاقة بين الرضا ودوافع العمل :-
وجد 10 % يمثلون راض عن العمل ودافع للعمل منخفض
و 50% يمثلون غير راض عن العمل ودافع للعمل منخفض
و 20 % يمثلون غير راض عن العمل ودافع للعمل مرتفع
و20 % يمثلون راض عن العمل ودافع للعمل مرتفع
وبدراسة نتائج الاستبيان والتحليلات التي تمت عليه نجد عدم الرضا تركز حول "عدم الرضا عن الأجر نسبة 90%"، وعدم الرضا عن ساعات العمل ، حيث شكلت نسبة عدم الرضا عن ساعات العمل نسبة 90%" من إفراد العينة.
2- نتيجة العلاقة بين الرضا والإنتاجية :-
بدراسة الاستبيان وجد نسبة 30% من أفراد العينة يشكلون من يشعرون بالرضا مقابل نسبة 60% من يمتازون بالإنتاجية العالية، 30% إنتاجيتهم متوسطة، و10% إنتاجيتهم منخفضة. مقابل 90% من أفراد العينة يشعرون بالانتماء التنظيمي.
وهذا يتفق مع النتائج والتوقعات المعروضة بالجانب النظري حيت تم تعريف الرضا عن العمل بأنه متغير حركي يعكس رد الفعل السريع لجوانب معينة في بيئة العمل ( مثل كبر حجم العمل، قلة المكافآت، الشعور بالإحباط أمام إدراك الفرد بأن ما يحصل عليه من عوائد ومكافآت لا تتناسب مع المدخلات التي يقدمها لعمله بالمقارنة بالعوائد والمكافآت التي يحصل عليها الآخرون منسوبة إلى مدخلاتهم).
أما الانتماء التنظيمي فيعبر عن الاستجابة الإيجابية تجاه المنظمة بصفة عامة والارتباط بها ككل. والمشاعر الخاصة بالانتماء التنظيمي تنمو ببطء ولكن بثبات بمرور الوقت بالنسبة لعلاقة الفرد بالمنظمة، ويتضح ذلك من خلال الاستبيانات المستوفاة من قبل أفراد العينة، حيث تذبدب معنى الرضا لديهم أمام الشعور بالانتماء .
ثانيا : التوصيات
1- تحسين الأجور والمرتبات
2- اعتماد الحوافز والمكافآت بالشكل الذي يضمن عدالة التوزيع
3- تعديل ساعات العمل
4- تحسين ظروف العمل وتحسين الخدمات
المراجع المقترحة :
الكتب
1. إبراهيم الغمري، عبد الله أسعد، " العلوم السلوكية – بين النظرية والتطبيق"، الاتحاد الاشتراكي العربي المؤسسة الثقافية العمالية، مجموعة المراجع الأساسية (17)، مطابع مؤسسة روز اليوسف، 1976 إفرنجي.
2. أحمد صقر عاشور، "السلوك الإنساني في المنظمات"، دار المعرفة الجامعية – الإسكندرية.
3. هارولد كونتر وسيريل أودونل، ترجمة : محمود فتحي عمر وموريس تابري، "مبادئ الإدارة – تحليل للوظائف والمهمات الإدارية "، الجزء الأول، مكتبة لبنان، 1966 إفرنجي.
4. كيت كينان، ترجمة ناجي حداد مركز التعريب والبرمجة" ترشيد وتحفيز الموظفين "، الدار العربية للعلوم، 1995 إفرنجي.
5. محمد سلطان أبو علي، " التخطيط الاقتصادي وأساليبه"، مكتبة نهضة الشرق، جامعة القاهرة،الطبعة الثانية 1985 إفرنجي.
6. ماريون إي هاينز، ترجمة زهير الصباغ،زكي راتب غوشة، "إدارة الأداء "، معهد الإدارة العامة – إدارة البحوث 1988 إفرنجي.
7. نفيسة محمد باشري،" إدارة الموارد البشرية"، كلية التجارة جامعة القاهرة.
8. سلمى الناشف، " القياس والتقويم التربوي – أسس ومبادئ "، دار الإبداع للنشر والتوزيع، عمان – الأردن، 1991 إفرنجي.
9. عايدة سيد خطاب وعلي محمد عبد الوهاب وآخرون " إدارة الموارد البشرية"، كلية التجارة جامعة عين شمس 1998 إفرنجي.
10. فاضل عباس الحسب واحسان محمد الحسن "الموارد البشرية"، وزارة التعليم العالي والبحث العلمي - العراق الطبعة الأولى، 1982 إفرنجي.
التقارير:
11.اللجنة الشعبية العامة للتخطيط والاقتصاد والتجارة " تحليل السياسات القطاعية للموارد البشرية في الجماهيرية – البدائل الإصلاحية والتطور المؤسسي لتخطيطها على المستوى الوطني" ، الطير 1996.
البحوث :
12.عبد القادر علي المصراتي، "المناهج التعليمية- المحتوى والطرائق وأساليب التقويم"، المؤتمر الوطني للتعليم (التعليم لمواجهة القرن الواحد والعشرين) 2-4/12/1996 إفرنجي، طرابلس، المركز الوطني لتخطيط التعليم والتدريب.
مواقع الصفحات المرجعية
13.موقع جمعية العلوم الاقتصادية السورية
http://mafhoum.com/syr14.موقع
http://www.islamonline.net15.موقع
http://www.damascus-online.com/16.موقع مجلة البيان
http://www.albayan-magazine.com/17.موقع
http://www.arab-api.orgالملاحق
أولا : صحيفة الاستبيان
ثانيا : نموذج طريقة المستوى الكامل لتقويم الأداء
ثالثا : جدول تقدير الأعضاء حسب التقرير السنوي للسنوات 1998- 2002 إفرنجي
استبيان عن الرضا عن العمل والانتماء التنظيمي
[16]الاسم: ……………………………………. الإدارة: ………………………………
المؤهل: ………………… التخصص: ……………. الوظيفة: ………………………
ر.م.
البيان
غير موافق على الإطلاق
غير موافق
حيادي
موافق
موافق بشدة
بصفة عامة أشعر بقدر كبير من الرضا عن العمل
أشعر بالحماس تجاه عملي في معظم الأحوال
أشعر ان الوقت يمر سريعا في العمل
يحقق لي العمل قدرا كبيرا من الرضا في حياتي
يساعدني مناخ العمل على بذل أقصى جهد ممكن
تحققت التوقعات التي كنت أمل فيها عندا الإلتحاق بالعمل
يحقق لي العمل أكبر قدر من المزيا
تتناسب الأجور المدفوعة مع عبء العمل
نجد صعوبة في معرفة سياسات الإدارة العليا
تمدني الإدارات والأقسام بالمعلومات اللازمة لأداء العمل بصفة دورية
أجد صعوبة في الحصول على البيانات والمعلومات من الإدارات الأخرى
تشجع الإدارة العليا الأراء والمقتراحات والأفكار
نظام المعلومات والاتصالات في حاجة إلى تطوير
تتناسب السلطات الممنوحة مع السؤليات والواجبات
لابد من الرجوع للرئيس للحصول على موافقة في معظم أمور ومشكلات العمل
تتناسب طبيعة عملي مع ميولي ورغباتي
تتناسب طبيعة عملي مع المؤهل الذي أحمله
هناك فرص كبيرة للترقية والتقدم في العمل
تعتمد الترقية إلى حد كبير على الأقدمية
يتيح الرئيس فرصة مناقشة مشكلات العمل
ر.م.
البيان
غير موافق على الإطلاق
غير موافق
حيادي
موافق
موافق بشدة
أجد سهولة في فهم وجهة نظر الرئيس
أشعر بقدر كبير من الانسجام والتعاون مع زملاء العمل
يعتبر زملاء العمل مصدرا كبيرا للرضا عن العمل
أشعر بقدر كبير من الإنتماء للمركز
أشعر بالاهتمام بقدر كبير بمستقبل المركز
أرغب في بذل أقصى جهد ممكن لتحقيق صالح المركز
يعتبر عملي في المركز أحسن فرصة اختيار لي
إذا عرض علي عمل في مكان آخر بأجر أعلى أقرر فورا ترك العمل
أقوم في الوقت الحالي بالبحث عن عمل آخر
نموذج طريقة المستوى الكامل لتقويم الأداء
أسم الموظف : ……………………………
المجالات
مقاييس التقدير (إختار واحدة)
غير مرضي:
يحتاج إلى إثبات فعلي
يحتاج بعض التحسين
مرضي:
الفعلي يقابل المتوقع
يفوق الأداء:
تجاوز الوضع المتوقع
جودة العمل
كمية العمل
المبادأة في العمل
قادر للتقدم إلى المستوى الأعلى
المبادأة في العمل
حول المبادأة يتصف الموظف ب ……. يتم وضع الدرجة المقابلة للمستوى (المقياس)
المقياس
خلاق ولكن بطريقة صحيحة، يوسع أنشطة الوظيفة التي يتم تغطيتها بوصف الوظيفة
8
يفوق الأداء
= 100
7
يعرض العديد من الإبتكارات والأفكار والمقترحات عن كيفية القيام بالوظيفة بطريقة أفضل
بإستمرار يبحث عن أشياء إضافية بعد الإنتهاء من عمل كل مسؤوليات الوظيفة
6
5
دائما ما يسأل زملاؤه ما إذا كان هناك ما يمكنه عمله لمساعدتهم
مرضي
= 75
في بعض الأحيان يقوم بالتصرف في حدود أعلى من مسؤولية الوظيفة بدون أن يسأل
4
3
يقوم في بعض المناسبات بتخطي مسؤوليات الوظيفة للأعلى بدون أن يطالب
يقوم بعمل ما تحتاجه الوظيفة ولكن يحتاج إلى القليل من الإشراف
2
يحتاج بعض التحسين
= 50
1
يقوم بعمل ما تتطلبه الوظيفة فقط، لكنه يحتاج إلى موجه لعمل اللازم في المناسبات.
يحتاج إلى إشراف متواصل للقيام بأداء الوظيفة بطريقة صحيحة
0
غير مرضي
= 25
جدول تقدير الأعضاء حسب التقرير السنوي للسنوات 1998- 2002 إفرنجي
ر.م.
الاسم
التقدير بالدرجات
متوسط التقدير
ملاحظات
1998
1999
2000
2001
2002
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
[1] - المركز الوطني لتخطيط التعليم والتدريب، مركز مستقل له الصفة الاعتبارية والذمة الماليةومقره طرابلس، وهو المركز المعني بإعداد المقرارات التعليمية والتدريبية للتعليم العام ( الأساسي والمتوسط ) وللتدريب وللتكوين المهني ووضع الخطط والبرامج التي من شأنها أن تنهض بالعملية التعليمية والتدريبية، ويضم المركز الوطني إدارة المقررات التعليمية والتدريبية ومكتب النشر والمعلومات الذي يمثل أعضاؤه عينة البحث-، ومكتب معادلة المؤهلات العلمية، ومكتب الشؤون الإدارية والمالية والخدمات . وهذا المركز يعمل تحت مظلة شؤون الخدمات باللجنة الشعبية العامة.
[2] - مكتب النشر والمعلومات - عينة البحث- يتركز عمله في بناء قاعدة معلومات التعليم والتدريب، والمساهمة في الأعمال البحثية والمشاريع المقترحة بالمركز، وتنجز المهام بمشاركة كافة أعضاء المكتب كل حسب تخصصه وإمكانياته.كما يعمل المكتب على الرفع من مستوى الأعضاء وذلك بتوفير المراجع العلمية والدوريات المتخصصة وتوفير البرامج وأجهزة الحاسب الآلي والأجهزة الملحقة، والإشراف على تشغيلها وتدريب العاملين على استخدامها وتطوير الأنظمة كلما اقتضت حاجة العمل ذلك وتأمين استخدام الإنترنت لنشر ثقافة الإنترنت وأهميتها في زيادة المعرفة تحقيقا للأهداف ونهوضا بالمركز.
[3] - أحمد صقر عاشور، "السلوك الإنساني في المنظمات"، دار المعرفة الجامعية – الإسكندرية.
[4] - المرجع السابق أحمد صقر عاشور، "السلوك الإنساني في المنظمات".
[5] - عايدة سيد خطاب وعلي محمد عبد الوهاب وآخرون " إدارة الموارد البشرية"، كلية التجارة جامعة عين شمس 1998.
[6] - إبراهيم الغمري، عبد الله أسعد، " العلوم السلوكية – بين النظرية والتطبيق"، الاتحاد الاشتراكي العربي المؤسسة الثقافية العمالية، مجموعة المراجع الأساسية (17)، مطابع مؤسسة روز اليوسف، 1976
[7] - المرجع السابق، إبراهيم الغمري، عبد الله أسعد، " العلوم السلوكية – بين النظرية والتطبيق".
[8] - دراسات الهاوثورن " كتاب العلاقات الإنسانية " كانت أول محاولة للإخضاع المنظم والمحكم للسلوك الانساني في المنظمات للتجارب العلمية. فلقد تمت هذه التجارب في الوقت الذي كان الاعتقاد الشائع بأن محاولة اخضاع السلوك البشري للتجربة العلمية تعتبر في حكم المستحيلة، لقد ابرزت هذه التجارب حدود مفهوم الانسان الاقتصادي، وأبرزت ايضا حدود العوامل المتعلقة بالانسان الفرد المتمثلة في قدراته ومهارته، كما أوضحت الدور الذي تلعبه المتغيرات النفسية الوجدانية مثل الروح المعنوية والدوافع، وكذلك أبرزت دور وأهمية الظروف الاجتماعية وتأثيرها على السلوك الإنسني في العمل.
لقد كانت نتائج تجارب الهاوثورون بمثابة الشرارة التي فجرت الاهتمام بمجالات عديدة من بحوث السلوك الإنساني في العمل، فلقد نبهت هذه التجارب إلى أهمية دراسة مشاعر الأفراد تجاه العمل وإلى أثر دوافعهم وقيمهم الاجتماعية وأنماط القيادة في تحديد سلوكهم وأدائهم للعمل. وهذه النتائج وإن لم تعط اجابات واضحة وحاسمة عن دور هذه المتغيرات، إلا أنها نبهت لأول مرة إلى أهمية دراسة هذه المتغيرات كمحددات مبدئية لسلوك وأداء العمل. كما أنها أبرزت الجوانب المتميزة للعنصر البشري في المنظمة، وأوضحت عقم معالجة المشكلات الناجمة عنه أو تحليل ودراسة متغيراته بنفس المنطق أو بنفس الطرق المستخدمة في معالجة ودراسة العناصر المادية. ويمكننا أن نميز عددا من الاتجاهات الدراسية والبحثية التي نمت في أعقاب نشر وذيوع نتائج تجارب الهاوثورون. وهذه الاتجاهات وإن كانت تنتمي إلى أصول مختلفة، إلا أنها ساهمت في بلورة وتشكيل ميدان الدراسة لتتضمن دراسات جماعة العمل – دراسات الدافعية والاتجاهات النفسية – دراسات الاشراف والقيادة – دراسات العمليات الذهنية وصنع القرارات.
[9] - مرجع سبق ذكره، أحمد صقر عاشور، "السلوك الإنساني في المنظمات".
[10] - نفيسة محمد باشري،" إدارة الموارد البشرية"، كلية التجارة جامعة القاهرة.
[11] - المرجع السابق ، نفيسة محمد باشري،" إدارة الموارد البشرية".
[12] - مرجع سبق ذكره، عايدة سيد خطاب وعلي محمد عبد الوهاب وآخرون " إدارة الموارد البشرية"، كلية التجارة جامعة عين شمس 1998.
[13] - مرجع سبق ذكره، عايدة سيد خطاب وعلي محمد عبد الوهاب وآخرون " إدارة الموارد البشرية"، كلية التجارة جامعة عين شمس 1998.
[14] - مرجع سبق ذكره، عايدة سيد خطاب وعلي محمد عبد الوهاب وآخرون " إدارة الموارد البشرية"، كلية التجارة جامعة عين شمس 1998.
[15] - ماريون إي هاينز، ترجمة زهير الصباغ،زكي راتب غوشة، "إدارة الأداء "، معهد الإدارة العامة – إدارة البحوث 1988 إفرنجي.
[16] تستخدم البيانات في بحث بعنوان " أثر الرضا الوظيفي على إنتاجية الأفراد في العمل "، لغرض البحث العلمي
